万艾伯:空客全球供应链战略整合(直播回顾,含视频)

航空产业网 2024-04-02

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2024年3月29日,捷一科技全球战略发展总裁、前空客集团副总裁万艾伯(Albert VARENNE)先生,在主题为“空客全球供应链战略整合回顾”的线上直播活动中,为中国的航空航天产业界同仁分享了欧洲航空航天界关于供应链管理的最佳实践,对空客全球供应链整合过程中曾面临的问题与挑战,以及经验与教训展开了深度交流。

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直播要点回顾

一、供应链对大型民用飞机批产的重要性

空客在1969年正式成立时是一个工业联合体,至今已经历五十余年的发展。在空客成立的早期,航空航天供应链其实由美国所主导。二战期间,美国航空航天产业的产能与能力均获得了巨大的发展,成为当时的执牛耳者。

空客主要的参与方都是国企,例如法宇航,以及德国和西班牙,仅英国有一些私有企业参与其中。从整体看,主机厂主要负责航空结构部分。当时的商业模式完全是垂直整合的,没有供应商,均由主机厂自己生产;而对于机载设备和动力部分,主要采购美国的产品。

从70年代开始,空客开始交付自己的飞机,从A300系列到A320系列,空客飞机的销量开始提升,随即开始面临新的重要问题:即如何选择市场上的供应商支持上速率。

在80年代以后,空客逐渐形成了一个战略性选择,利用外部资源来选择造买计划(造买计划,即采购和内部生产的比例),并逐渐扩大自己外部的采购份额。这意味着空客能撬动更多的外部资源,在控制成本的同时,利用更少的资本来实现更大的产能。这个发展趋势使得供应商从一开始只做生产(外协),到逐渐发挥其设计职能,即设计加生产,最终演变成为我们后来所说的战略合作供应商。

空客成立早期的机体结构件均在欧洲制造生产,但是机载设备等,是在空客诞生之后,才有了本地化研发生产战略需求,即欧洲本土生产机载设备以及生产系统的战略需求。代表性案例就是赛峰集团,他已经成长为国际知名机载设备供应商。

供应链是一种资源整合的强大工具。供应链职能不光是外包层面。企业一旦有了供应链打法与战略,它将面临一个全球的供应链资源池。这个资源池不光支撑产能转移,更能通过整合外部资源降低资本性投入。比如一些企业尚未掌握的工装设计类的工程技术能力,就可以请供应商协助,不必再自行投资建设。既然是资源池,又会涉及到外部资源的管理问题。一家优质的供应商肯定不只一家客户去敲门,甚至其他国家的客户也会慕名而来。如何管理和撬动这些优质的外部供应商资源就成为了一个非常战略性的课题。

二、空客的供应链整合与供应链效率提升

空客在50年多前是一个工业联合体,在2000年的时候,空客已经从松散的联合体开始逐渐过渡成为空客集团,期间开始进行了供应管理和供应整合。这个阶段花了大约十年完成。

空客当时首先提出的是供应管理,这是比供应链和供应商管理更大的一个概念。首先,供应管理是一个非常具有战略性的内容,它涉及到组织架构的问题,即组织里需要有非常专业的人才团队组成。团队的责任范畴是“端到端”的,即从顶层采购的战略,一直到最底层的物流以及与供应商之间的协作。

整个供应链构架是极其关键的。构架即需要什么样的供应商、需要多少供应商、供应商有多大的规模、以及怎么协作等等。构架层面犹如城市蓝图,如果蓝图错误或不合适,将会产生巨大的城市发展问题。

搭建供应链构架非常关键的基础是要有长期的视野或长期的理念。如同我们城市一样,城市发展要考虑几十年甚至上百年,航空供应链也要考虑未来几十年的发展。我们要以“未来20年4万架飞机”这样的恢宏历史视角来思考。

当我们考虑供应链构架的时候,很多时候会面临合并或精简供应商数量的情况。当各个供应链被整合的时候,会发现已存在过多重复的供应商。这就涉及到改进效能的问题,即主动管理供应商的表现或业绩。例如供应商的市场业绩怎么样?他到底为空客带来了哪些价值?和空客战略的契合度如何?这时候就会采用一些措施来推动供应商能够更加契合空客的战略。

空客在2013之后,逐步从一个集团变成一个公司的时候,还有一个巨大的改变,即再没有“法国人汇报给法国人、德国人汇报给德国人”这种地方性的汇报线了,而是大家都汇报给图卢兹,或大家都汇报给汉堡,只存在公司整体的话语权,没有地方性的类似诸侯的话语权了。这也衍生出另一个供应链战略的问题,因为地方的话语权被削弱之后,就需要供应链的整合,例如以前有几百家为空客做机械加工供应商,现在只有20余家战略级直接供应商。

与供应商之间日常的关系管理是非常重要的。大家要有共同的理念,并在此基础上进行战略评估,这样才能更好的协作。在逻辑上,供应商和主机厂应该是双赢的。

在此过程中,我们还要特别注意风险管理问题。因为民用飞机的供应链是极其复杂的,为了使相关的运营保持连续性,风险管理十分必要。

三、欧洲供应链的经验教训及对中国同行的建议

航空航天供应链是个非常长期的事情,它相当于一个极其复杂的生态系统。因为生态环境的复杂性,导致对任何的生态变化都会比较敏感。众所周知。供应商的审批过程可能需要两三年甚至三四年,周期长、门槛高,那么就可能导致航空航天企业的短期财务回报并没那么好。例如势必锐公司,波音大约在十几年前把他剥离出来,但是现在因为一些现实问题,很有可能再次回收。这也是为什么有些投资者对航空产业抗拒的原因之一。

在空客发展过程中,很多供应商已经合作超过40年了。在长期合作过程中,这些供应商已经融入到了空客的整个供应链构架中,这种融入是非常重要的。供应商一定要在构架中找到自己的角色,因为这个构架是个长期的事业。我们现在看到空客去年的交付结果是基本满意的,但是这个成绩或者结果并不是去年产生的,而是几十年前的构架在发挥作用。对于供应商来说,如果想作为长期参与者,怎么在架构中找到一个站位也是非常重要的。

万艾伯在中国任职期间,接触过很多供应商,他认为中国可能是有太多的中小供应商了,而这些中小供应商可能会成为某种意义上的负担,以空客为代表的主制造商们越来越需要更强大的被整合的供应链。

在生产系统以及机载设备级方面,其实欧洲也在走本地化与国产化的过程。其中地缘政治风险是无可辩驳,确实存在的。空客现在也在提双供应商,做好风险管理也是对供应稳定性的非常必要的一点。

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查看完整视频:

20240329-空客全球供应链战略整合回顾-视频.mp4


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