波音推动供应商新政应对供应链挑战

上个月的巴黎航展上，航空航天“超级周期”成为热门话题，因为所有主要的终端用户领域——商用、国防、公务航空和航天——都已准备好同步实现产量增长。然而，在乐观的表象之下，却隐藏着一条薄弱脆弱的供应链，在多年的成本压力和原始设备制造商的现金榨取之后，它仍在苦苦挣扎。

为了实现更高的生产率，需要从根本上重塑汽车制造商与供应商之间的关系和商业条款。我们需要建立在公平、合作和相互投资基础上的“供应商新政”。汽车制造商与供应商之间新的社会契约包含哪些要素？

首先，缩短供应商的付款期限。正如我大约两年前在《Up Front》专栏“供应商不是银行”（AW&ST，2023年4月10日至23日，第10页）中所述，过去15年间，美国商用航空航天的标准付款期限已从30天延长至120天，导致现金周转周期急剧延长，营运资本减少。原始设备制造商（OEM）将供应商视为银行，以提高自由现金流和股价。欧洲的付款条件更为优厚，但许多次级供应商在努力偿还新冠疫情期间发放的政府贷款的同时，也面临着提高生产率的资金压力。

第二，保证计划稳定性。 2010年代末的产能提升、波音737 MAX停产、新冠疫情危机，以及如今主机厂（OEM）生产率的不稳定和737/777认证的延迟，都给供应商带来了巨大的冲击。因此，大多数供应商不信任主机厂的预测，不愿订购长周期产品或进行资本投入。许多供应商依赖于自身对实际生产率的假设，这破坏了良好运转的生态系统。具有前瞻性的主机厂可以通过实施照付不议合同来“言行一致”，以保证供应商的收入。

第三，延长供应商的交货期限。原始设备制造商大幅缩紧了准时交货期限，同时增加了罚款和成本申报。例如，十年前，波音公司的交货期限为15天（提前10天，延迟5天），2017年缩短至5天（提前3天，延迟2天），2020年又缩短至3天（提前3天，延迟0天）。这给那些自身面临瓶颈和劳动力短缺的供应商带来了不公平的负担。在某些情况下，原始设备制造商缺乏管理补货交付周期、避免短流程订单和准确跟踪交付绩效的系统。

第四，调整定价模式，分担成本风险。供应商面临着持续不断的价格上涨，尤其是在工程部件、特殊工艺、锻件、铸件和挤压件方面。另一个不断上涨的成本是美国关税——铝和钢铁关税已经实施，而且针对特定国家的措施似乎每天都在变化。总有人要“承担”关税，而政治关系较少的小型企业往往承担了这一负担。原始设备制造商应该重新审视那些不利的长期合同，并考虑修改终止条款。

“我以前每个月都能看到新的竞争对手进入市场，但利润率被压得这么低，难怪没人投资这个行业，”一位航空结构高管说道。“既然市场盈利能力只有6-7%，为什么要在昂贵的设备和工艺控制上投入巨资呢？如果生态系统想要健康发展，就必须提高定价。”

最后，原始设备制造商应该保持谦逊。他们应该承认过去的错误，重建与供应商的关系和信任。现在是时候改变波音的“成功合作伙伴计划”和空客的“SCOPe+”等有害政策了。这种转变需要文化和组织变革，以促进批判性思维，并鼓励超越现有政策限制、以解决方案为导向的方法。适应这种新模式意味着要提升各级供应链和采购团队的技能，并恢复近年来逐渐枯竭的技术支持能力。正如空客美洲公司前首席执行官巴里·埃克莱斯顿所说：“我们需要认清供应链的本质。”

有迹象表明，主要的原始设备制造商正在发生变化。供应商表示，波音公司在首席执行官凯利·奥特伯格的领导下，协作意识正在增强。奥特伯格曾担任柯林斯航空航天公司的负责人，但曾是波音公司策略的受害者。通用电气航空航天公司正在开展密集的供应商倾听会议，重新审视拉里·卡尔普时代的供应商战略。

如果没有“供应商新政”，航空航天超级周期的前景将岌岌可危。当前供应链上的“打地鼠”游戏将持续下去，供应商的流失——或者说，转向其他行业——也将继续存在。