突破『零和博弈』

航空产业拥有最为复杂的国际化供应链。供应链应该如何组织是这个行业最常被讨论的问题之一。航空产业链的国际化始于二十世纪80年代，并在补偿贸易政策的推进下成为主旋律。90年代以来，低成本航空在全球兴起，航空租赁需求持续增加，压缩成本的需求进一步增强。航空主制造商也通过收缩业务范围来提高经营效率，其标志性事件是在2005年前后，波音、空客先后剥离了自己的核心制造资源，与一级供应商的风险合作为基本模式。

而十年后的2015年以来，波音、空客、GE等企业又相继推出了垂直整合战略，让人不禁感慨供应链战略大幅回调。站在2020年的开端，主制造商们正在进一步向上下游布局产业链，拉开了另一个产业大时代的开始。

在经济学原理中的完美市场里，“从来都是买家与买家争，卖家和卖家争”（周其仁语），因此整合分处产业链上下游的卖家和买家的意义不大。但在真实的产业界，垂直整合却有其合理性。本文结合产业界的最新案例谈谈近年在航空产业大行其道的“垂直整合”战略的一些观点。

787大规模外包的产业背景

90年代末以来，以互联网为代表的新技术企业迅速爆发，大量资本汇聚一点，主要营收来却仅来自于广告类业务。由于其价值链中的占位高度水平化，数万人从事类似性质的工作,以至于有人笑称，其组织形式与传统农业更加接近。互联网类企业成为最炙手可热的企业，对产业界的震撼和对产业思想变革的冲击显而易见。

航空航天企业一直有顶尖的工程人才队伍，而通常只有实力雄厚的院校才能开展航空制造相关学科。相比互联网产业，航空航天企业对资本市场的吸引力却明显不足（下图）。2001年的9-11事件更是让航空产业雪上加霜，让主制商采用外包分担风险的动力越来越强。

90年代股价走势，图片来自MIT斯隆管理学院

另一个重大影响因素来自汽车行业，其将水平整合战略发挥到了极致：在产业链的水平方向上各个汽车主机厂之间可以有频繁的联姻和并购，产业链的上游却可以将包括总装在内的制造类业务都外包出去。例如奔驰G系，宝马5系、Z4等均产自供应商麦格纳斯太尔的奥地利工厂。丰田的最高端轿车“世纪”也曾经由供应商关东自动车生产。90年代以后，大量管理人员由汽车行业进入航空也带来了新的供应链理念。

奔驰外包奔驰G的总装，来自Magna Steyr 

如今意义的供应链在60、70年代并不存在，因为以当时的产量，最佳的配置就是内部生产。而2000年前后开始，民机交付量的持续提升使产业第一次有了学习汽车行业大规模外包的可能（参考：全网首发 | 3分钟视频回顾民机50年），而民航市场的竞争加剧也使外包和扩大对外采购成为必然需求。采用国际转包可谓一举多得：分担研发成本降低风险；吸收先进制造技术为我所用；绑定利益与促进飞机销售。

其经典案例是787飞机全球供应链，其整体工作量的65%外包。而其后项目却经历了数次延期和重大质量问题，已为业内所熟知。

阿联酋供应商交付首批777X平尾肋，图片来自Strata

在反思了787项目的得失以后，波音2012年就开始了供应链战略的调整，其思路清晰的体现了向产业链上下游延伸的垂直整合的逻辑。波音公司有多种垂直整合的动机：期望获得更多的利润，更好地控制知识产权，也希望避免大量延误和成本不可控。

垂直整合的合理性

首先是“效率”问题。效率可分解为生产要素的效率与组织效率。显然，外包策略意味着生产活动的转移以及合约与交易。外包活动同时影响这两种效率。可以资产的专用程度作为变量，以一个简单模型来看垂直整合的合理性。

如果是通用性产品（k值低），市场将有足够的供给，此时选择外包，供应商可以通过为多个客户生产同类产品产生较高的产量，要素效率更高；相比采购方，供应商组织架构通常更为扁平化，有更好的成本结构，故供应商效率盈余较高。

大企业内部层级多组织结构常带来高昂的内部管理成本和隐形交易成本（同一公司部门间的扯皮推诿是世界难题），活用外部资源是一个常用策略。如果是通用的能力，可选企业多，价格体系也会较透明，不需要反复谈判博弈，外包的组织和供应商管理的成本也会低，组织效率将有盈余。

此时外包采用供应链就是有最佳效率的策略。

而如果专用性变高，供应商数量十分有限、甚至是唯一供应商的时候，供应商盈余就会大幅度降低。因为供应商议价能力变强、成本不透明性等原因，定价本身就成为一个问题，供应链管理的成本就变得高昂，外包组织效率甚至将变成负值。买卖双方数量都少的时候，每次议价都会变成“巨人之争”，产生“高风险博弈”的局面。此时转为内部生产或者并购、合资等手段进行垂直整合，就成了一个更合理的供应链策略。

在现实的场景中，供应商的背后又有供应商，层层外包使风险和成本都在显著提高。主制造商采用垂直整合来控制供应链中的关键流程，通过纵向集成消除多层级转包来降低成本。同时提高了供应链的敏捷性，可快速响应各类更改需求。

丰田有句话，建立“又粗又短”的供应链，道出了真谛。

丰田的东西值得细细品味，图片来自丰田北美

选择垂直整合的另一个考虑是竞争策略的问题。因为垂直整合是一种高成本长周期的战略，可以建立起某种“比较优势”和护城河。例如，类似研发核心技术的活动是无法定价的，很难找到利益一致的核心伙伴。此时建立研发团队就能形成核心竞争力。

新进入装备制造的企业采取垂直整合，往往是不得已而为之，因为找到合适的供应商伙伴并不容易。埃隆·马斯克以垂直整合和高内部制造比例著称。但其在SpaceX启动时，开始也是计划到俄罗斯采购火箭。而与现在的风光无限不同，早期Tesla命运未卜也很难有高的议价能力。而同时电动车零部件数大幅度削减，也给了垂直整合更大的合理性。

随着垂直整合战略的实施，也使其他公司挑战寡头垄断的航空产业的难度进一步加大。

航空巨头垂直整合的举措

复材机翼中心CWC典礼，可见巨大的热压罐，来自波音

以波音为例，向上整合的方向上，在产业链中上游，波音积极投入重新建立了核心零部件能力。例如其投入了10亿美金建立的777X的复合材料机翼中心。同时，对现有机体结构供应商，打破了原有架构，提出了严苛的降价要求，例如对传统机体结构的合作伙伴日本的航空工业企业，波音同样分阶段提出了降价要求。

在机载设备与系统方面，波音一直在压迫合作伙伴降价（PFS计划等）。并在最近的777X项目上更换了关键系统的合作伙伴，例如起落架供应商由UTC更换成了规模更小的加拿大Héroux-Devtek。飞行控制等子系统的零部件供应商由MOOG更换成了利勃海尔航空等。

波音谢菲尔德工厂，来自波音官网

波音还直接加大投资进入机载系统与设备领域。2017年波音组建了自身的航电研发部门AvionX。2018年任命长期就职于UTC的布兰登·库伦(Brendan Curran)担任总裁。库伦曾在普惠商用发动机担任副总裁，也曾在汉胜担任副总裁兼维修和供应链总经理。2018年10月，波音在英国投资了其在欧洲第一座生产设施，并使用英国本地化的原材料制造飞控系统作动组件。

波音谢菲尔德工厂首批零件为737/767的上百个件号，每月将生产数千个零件，这些零件将供应美国俄勒冈州波音的波特兰工厂组装。占地6200平方米，投资超过4000万英镑。采用了先进的智能化装备和很多源自汽车的制造理念（例如对生产工序进行3D仿真）。

向下整合的方面，2017年，波音进行了大规模战略调整，波音国际服务事业部（BGS）成为了独立的业务板块，瞄准维修和改装市场。服务类业务一直是利润较高的板块，因为部分业务涉及到与客户和伙伴分利的情况，此前一直比较谨慎。甚至在内饰方面，波音也有动作。2018年10月，波音公司与世界最大的汽车座椅公司Adient建立了名为Adient Aerospace的合资企业已经开始运营。波音占股49.99％。合资公司旨在设计制造用于新机和改装用的航空座椅，瞄准这个近50亿美金规模的国际市场。Adient独立自江森控股，是一家年收达170亿美元的汽车产业巨人。

其他航空巨头，也有采取垂直整合的倾向。在航空发动机领域，GE正在从零开始开发陶瓷基复合材料（CMC）供应链，包括在阿拉巴马州和北卡罗来纳州的建立新工厂，这些工厂将专门研发制造CMC材料（参考：前沿 | 浅谈陶瓷基复合材料(CMC)）。GE航空正投入重资，期望最终从CMC制造盘和轴类除外几乎所有的航空发动机热端零件。GE还积极投资3D打印等增材制造，并将利用其专业知识来生产以前外包的零件，例如燃油喷嘴等。

GE还通过对Avio的收购使其获得了附件变速箱的能力，也与伍德沃德（Woodward）成立合资企业以制造航空发动机燃油系统。

几乎是同时期，空客也明确提出了垂直整合战略，并首先完成了集团到公司的转变。在零件领域，也在推出零件伙伴战略（D2P），希望对零件产业链进一步加大影响力。可以说2015年以后，垂直整合已经渐成业界趋势。

垂直整合的利与弊

传统的产业界人士往往对主机厂承担更多制造份额而津津乐道，认为这是回归“根本”。然而，垂直整合也是一柄双刃剑，是一种需要大笔投入、机会与挑战并存的战略。

尤其是此战略在项目出现危机时候会面临更大的风险。例如波音在737Max遇到的危机，显然需要供应链一起“共克时艰”。

“你的一站式集成商”成了PCC商标！图片来自PCC

有意思的是，从经济利益上看，历史案例统计（例如麦肯锡在93年的研究）常常表明，采用垂直整合战略后的企业在中长期并未能获得更高的利润，因为被整合对象也会采取针对性的应对战略。在2015年以后，赛峰集团，UTC也在通过并购获得了机载系统设备的超级供应商的地位。巴菲特投资的PCC集团也通过一连串收购使其产品线从原材料、铸件、锻件一直延伸到紧固件、零部件，已创建一个闭环生态系统，虽然自谦为“二级供应商”，仍有充足的议价能力（参考：AERO100连载 | PCC集团）。

如果仅仅是分利式的战略，结果就是“你整合，我整合，大家都整合”，有零和博弈的风险。

垂直整合当然会给管理团队更大的可控性、自主权和更好的响应，但经营者也要考虑自己的企业愿景和定位问题：垂直整合的一个极端就是“大而全”，什么都干，什么都干不好。

最后谈几点认识作为总结。

一. 垂直整合最立竿见影效果是可以获取供应链关键信息。所谓“买的不如卖的精”，如果没有类似产品的研发和生产经验，供应商也就难以管理。对于主制造商来讲，从设计端就完全外包，甚至不清楚需求场景，后患无穷。

二. 垂直整合中自身产能应该聚焦“技术创新”。外包虽然可以把合作伙伴的背景知识产权作为拿来主义，但内部需求场景和内部职能的缺失却损害企业的创新活力。GE航空借先进的材料和增材制造技术的垂直整合的实现了航空发动机性能的突破性；波音10亿美金的投资复材机翼的生产设施侧重点也在获取以往没有的新技术新工艺上。

三.  垂直整合要保持“动态平衡”和内外部的有益竞争。整合同时应时刻关注供应商管理的新技术新办法。尤其是随着新一代通信技术、大数据、云计算、AI等数字化技术的导入，能大幅度降低外部的交易成本和供应链管理成本，数字化产品设计带来的柔性化使资源的通用性越来越高的情况下，未来一定会出现接近有效市场的协作模式。

这方面空客已经走在了前面，正在全产业链推进数字化转型，旨在打通设计、制造和运营，形成以产品为核心的“连续性”数字孪生体。

内外比例的最佳答案相信永远是个动态变化的过程。活用外部资源，尤其是持续开发积极性高的新入供应商，可以在内外部和外部供应链之间持续“左右手互博”，共同提高。

我们相信，即便仅能选择有限供方，分工协作和技术创新仍是创造财富本源。产业的领导者不应该因为利润分配和一时的供应链风险简单的选择回收战略。更合理的战略不是一味扩大内部产能制造更多的零件，而是聚焦价值创造，保持每个制造环节的小比例的制造能力的同时持续技术创新，坚定不移的用好社会和市场的资源。